Pesquisas mostram que até 70% das estratégias fracassam por conta de falhas na execução. Ou seja, a empresa não conseguiu colocar em prática as escolhas planejadas e, por isso mesmo, não obteve os resultados que esperava. A execução é a prova de fogo do plano estratégico e o seu sucesso é afetado por um conjunto de fatores que inclui a atuação das lideranças, o comportamento das pessoas e, numa perspectiva mais ampla, a cultura interna da empresa.

Cultura essa que se materializa sob a forma de processos, sistemas, organogramas, orçamentos, políticas de RH, uso da tecnologia, relações interpessoais e no modo como as pessoas distribuem o seu tempo, energia e atenção entre as diferentes tarefas.

Ter uma boa estratégia é importante, mas não suficiente, para atingir os objetivos e aspirações maiores da empresa. Para produzir os efeitos desejados, a estratégia precisa ser bem executada. E nesse processo as lideranças  têm um papel fundamental, para o qual nem todas estão suficientemente prontas.

Uma pesquisa da consultoria Navatalent  revela que mais de 60% dos executivos confessam não se sentir preparados para os desafios estratégicos que enfrentam ao assumir um novo cargo. Não é surpresa assim que 50% a 60% deles falhem em atingir seus objetivos nos primeiros 18 meses na nova posição.

Ron Carucci, coautor do livro Rising to Power: The Journey of Exceptional Executives (Chegando ao poder: a jornada de executivos excepcionais), aponta quatro razões principais para o insucesso:

Boa parte dos novos executivos não faz o mergulho necessário no contexto competitivo das empresas em que atua. Eles ficam muito focados em rotinas, disputas e questões internas e, consequentemente, prestam menos atenção ao que ocorre fora da empresa. Isso os torna menos atentos a novas tendências e tecnologias, à movimentação dos concorrentes e a mudanças no comportamento do consumidor.

A falta de entendimento do cenário competitivo leva à definição de metas não realistas e até irrelevantes. Além disso, os executivos dedicam pouco tempo para revisar e discutir a estratégias (poucas horas no mês mesmo!!). Em muitas empresas, a estratégia vira um documento acabado, e não um processo vivo e dinâmico.

Uma boa forma de evitar esse isolamento é monitorar o uso do tempo. Em outro artigo, já mostramos como o contato direto com clientes ocupa apenas 3% da agenda de altos executivos, menos tempo, por exemplo, do que é dedicado para atendimento a consultores.

O tempo é a forma como dividimos, na prática, a nossa atenção e a nossa energia. Dedicar mais tempo para entender o mercado e revisar a estratégia nos ajudará inclusive a delegar e encontrar novas formas de gerenciar as demais tarefas.
 

Muitos executivos não têm uma visão clara ou se recusam a admitir publicamente quais são as implicações da estratégia adotada: as perdas e ganhos, as concessões e as escolhas que serão necessárias por conta da opção estratégica feita pela empresa.

Ao se eleger um caminho, abrimos mão de outro; e todo sim implica também em um não. Ron Carucci é categórico: “dizer não é um dos grandes presentes que um executivo pode dar à sua organização”.

As lideranças devem fazer escolhas e evitar a perda de foco e a dispersão de recursos em torno de muitas iniciativas estratégicas paralelas. É preciso também garantir que haja uma conexão entre a estratégia e o orçamento, garantindo os recursos necessários para as ações estratégicas escolhidas.
 

Ao escolher uma estratégia, muitas lideranças não dedicam o tempo necessário para ajustar o desenho organizacional ao novo contexto, mantendo em operação os velhos modelos. Para funcionar (ou seja, para que a execução seja bem-sucedida), a nova estratégia preciso ter amparo na estrutura e na cultura da empresa.

Não se trata de fazer mudanças pontuais no organograma, mas de atuar como um verdadeiro “arquiteto organizacional”, olhando de forma sistêmica os processos, a governança, a cultura, as competências e as tecnologias e buscando alinhá-los à nova estratégia.
 

A pressão, as incertezas e ambiguidades, a solidão típica do cargo e a necessidade de lidar com uma eterna curva de aprendizagem cobram um preço alto dos executivos. Muitos sofrem ao ter que dizer não e com o desapontamento que suas decisões podem gerar em muitas pessoas. Isso sem falar nas disputas internas pelo poder e na própria ansiedade diante dos desafios do cargo. Um conjunto que, não raro, leva a quadros de stress, depressão e até burnout.

Cuidar da saúde mental e física deve ser uma prioridade dos novos executivos e também uma política permanente das organizações. A saúde das pessoas não pode ser mais uma vítima do descompasso entre as capacidades individuais e organizacionais e os desafios internos e externos.

Para não terminar este artigo num tom pessimista, é bom lembrar que as falhas na execução não precisam ser uma condenação perpétua: nas pesquisas, boa parte dos executivos conta que seus fracassos anteriores acabaram resultando em aprendizados e ajudaram a melhorar sua performance nos novos desafios.