Mudança é uma das grandes palavras do nosso tempo. Muda o mercado, muda a tecnologia, muda a estratégia, muda a direção. Isso é tão importante a ponto da habilidade de se adaptar rapidamente às mudanças ser hoje um dos principais critérios usados para avaliar (e por que não dizer julgar) os colaboradores. Num mundo em que a transformação se tornou a regra, resistir à mudança é um dos maiores pecados que uma pessoa pode cometer nas empresas.
Mas outro erro grave é negligenciar o fator humano na mudança. E um dos primeiros a chamar a atenção sobre isso foi o autor americano William Bridges, que nos deixou em 2013. Bridges estabelece uma diferença entre mudança e transição. A mudança é um evento. Gerada por um fator externo e objetivo, ela atinge de forma relativamente rápida um grupo de pessoas. Já a transição é um processo interno e subjetivo: cada pessoa vivencia a mudança de uma forma diferente.
A transição é a resposta emocional à mudança, um processo de reorientação psicológica que algumas pessoas farão mais rapidamente, outras vão demorar um pouco mais e outras ainda podem ficar pelo caminho. Com os devidos cuidados, podemos dizer que a mudança é obrigatória, porém a transição é opcional.
A mudança é a construção de uma nova ponte e a transição é a nossa disposição e capacidade de atravessá-la, do primeiro ao último passo. São os movimentos internos que todos precisamos fazer para tornar viáveis as transformações externas. O comprometimento das pessoas com o novo não nasce quando a mudança aparece, mas quando a transição termina.
Para facilitar a compreensão e a gestão adequada desse processo, Bridges dividiu a transição em três etapas: o término, a zona neutra e o reinício. Um ritual de morte e renascimento, em que é preciso parar de fazer as coisas do jeito que fazíamos antes, experimentar novas formas de fazer e, então, realizar os ajustes e adaptações necessárias para implantar um novo modelo.
Antes de começar algo novo, é preciso reconhecer que alguma coisa acabou. A transição começa falando exatamente do que não existe mais e do que estamos abrindo mão de forma temporária ou definitiva.
Por melhor que seja a mudança, ela sempre envolve perdas de algum tipo. A promoção de um gestor que adoramos, por exemplo, vai alavancar a sua carreira, mas nos privar do seu contato diário e impor a necessidade de construirmos um relacionamento com um novo gestor. A mudança para um novo prédio pode nos dar uma infraestrutura melhor, mas vai exigir adaptações na rotina.
Há uma visão equivocada de que devemos evitar os assuntos difíceis e concentrar nossa atenção nos aspectos positivos da mudança. Falar, porém, sobre as perdas e términos é uma abordagem mais honesta. Ao invés de atrasar o processo de mudança, isso dá as pessoas a oportunidade de se expressar e se sentirem reconhecidas nas suas emoções e necessidades.
Essa é uma etapa em que, com frequência, os colaboradores se alternam entre a tristeza ou raiva pelo que acabou e a ansiedade e incerteza sobre o que virá. E tudo isso precisa ser endereçado de uma forma adequada para permitir às pessoas avançar no processo de transição.
Essa é uma etapa que pode ser caótica, mas também cheia de potencial. O velho modelo já não existe mais e o novo modelo ainda não está totalmente definido. É um momento de incerteza e ansiedade sobre o futuro, o que pode afetar a produtividade das pessoas. Porém, é a oportunidade também de explorar novas possibilidades, antes de abraçar definitivamente uma solução.
E esse é um cuidado importante: é preciso resistir à tentação de retornar ao velho modelo ou de abraçar uma nova solução que não é boa só pelo desejo de sair dessa confusão. Nesse momento, vale a pena pensar em modelos temporários ou mais simples de organizar o trabalho para manter o time unido e evitar que processos e discussões importantes sejam apressados ou negligenciados. A zona neutra é o momento em que o futuro e a nova identidade do grupo estão sendo gestados.
O reinício é o momento de ser mais prático, transformando em objetivos e planos de ação as possibilidades exploradas na zona neutra.
Quando as pessoas chegam a essa etapa (e nem todas fazem isso ao mesmo tempo), emergem novas atitudes e novos valores. A energia já não é gasta no passado, mas direcionada para implementar uma nova realidade, com a qual as pessoas já se sentem mais confortáveis.
Esse processo não pode ser forçado; ele é a consequência natural do bom gerenciamento das etapas anteriores.
Referências e inspirações para este artigo:
Managing Transitions, 25th anniversary edition: Making the Most of Change, de William Bridges e Susan Bridges
Webinar: Gerenciamento da Transição, com Roberto Ziemer.
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